亿天嘉信分享:运营做事逻辑的五个步骤

一个牛掰的运营成长时间是3－5年，也是分几个阶段的：一是哺乳期；二是成长期；三是进阶期。不管在哪个阶段，要想成长，运营人员应有做事的逻辑。

　　正所谓“三思而后行”，一个好的执行是由一个正确的思路决定的。思路决定行为，我们在运营工作中，要有以下几种正确的思路：
　　运营进阶思路
　　做事的逻辑思维
　　产品周期
　　面对新老问题时的思路
　　对比和第一性原理
　　主动与被动
　　１.运营进阶思路
一些做运营的同学，经常问：运营的待遇怎么样，听说很多都月薪过万，我怎么才能做到？或者为什么我做了好几年运营了，感觉还是老样子，没有怎么成长？这就是很多运营同学不清楚运营的进阶路线，才会产生的疑惑。

　　就好比一个人的人生阶段一样，我们都知道：
　　婴儿刚出生后是哺乳期，三四岁了要上幼儿园，二十多岁了要工作赚钱养家，三四十岁了要知天命，再往上了就颐养天年了。
　　这是一个人生命的正常轨迹，因为都有案例可鉴，我们都知道这个规律，也不会过于着急，不会想着十来岁的时候出来工作赚钱，是还没到那个时候。
　　运营的成长也是如此：一个牛掰的运营成长时间是3－5年，也是分几个阶段的。
　　第一个阶段：哺乳期，即刚刚进入运营门槛，连最基本的术语都不懂的小白运营。
　　这个阶段，运营的任务就是精通一个板块。比如做数据分析的，要精通数据分析这个板块。这个阶段在半年到一年左右，不要说我三个月就完全通透了，那只是井底之蛙的一种见解。
　　知识远比我们想象的要有深度。
　　当用一年时间精通某个板块时，就可以申请去做其他的板块了。这就开启了运营的第二个阶段，成长期。
　　运营工作是根据板块来的：数据、活动、用户、自媒体等。前两三年就是一个扎好马步，练基本功的阶段；要疯狂的吸收各种知识，因为运营是一个很杂乱的工作，事无巨细，要统统的吸收进来，形成自己的知识体系。在以后的工作中，才能随意的抓起脑子的知识，不至于遇到问题时一脸懵逼，不知所措。
　　当基础知识积累到一定程度时，迎接你的是什么呢？就是很多运营梦寐以求的升职加薪。这就到了运营的第三个阶段，进阶期。
　　通过前两三年的积累，领导的认可，基本上就可以升职为主管甚至经理了。当负责人所做的工作，想的事情又是另外一个层面的了，正是活到老，学到老，到这个阶段，其实很多初级的运营已经完成了人生的一个小小的目标。
　　２.做事的逻辑
程咬金靠三板斧打遍天下，那运营靠什么打遍天下呢？就是这个做事的逻辑。
　　做事的逻辑就是：目的、目标、策略、计划、执行、总结和优化。
　　上面这个逻辑就好比乘法口诀，是做事的根本。任何事情，小到一个活动，大到一个方案都可以运用此逻辑做事。
　　做事前要先清楚做这件事的目的是什么，然后确定目标，即预期的完成量是多少；确定好这些后，就可以想策略了，通过什么样的方式来实现那个目标；一旦确认好的策略，就开始制定计划，进行工作的分工。
　　前面想的成分偏多，也是最重要的一部分——然而很多公司却忽略了这一点，搞的累死没有什么有效产出。真是不知道什么叫磨刀不误砍柴工，还没磨好就开搞了，结果事倍功半。
　　执行是最耗时的，也是能看到苦劳的时候。
　　我们经常听到有人自嘲没有功劳也有苦劳，指的就是在执行阶段很拼命的人。执行完后，又开始进入了思考的分析阶段，总结和优化都是运营的工作。
　　有没有发现运营的工作是这样一个曲线：先思考后做，做完后在思考，确定优化方向后，继续循环上面那个逻辑。
　　详细的内容，我在来拆分下：
　　目的
　　我们在做任何事情，都会有个目的在里面。运营做的数据分析、版本更新、活动上线无一不是。
　　运营就要想了，我们做活动的目的是什么呢？让领导开心？收获渠道信息？增加品牌曝光？还是其他什么？不同的目的，是会用不同的活动形式去实现。
假如活动目的是让领导开心，那么就要营造出高大上，大手笔的感觉，最重要的是突出领导在活动中的价值，给人一种在领导英明的指导下。
　　目标
　　不要以为目标很好确定，定目标是十分考验个人能力水准的。
　　我们在做事过程中，经常会有这样的冲突：老板定的目标远远超出实际能完成的目标。
　　那么目标要如何定呢？一个讨巧的做法是定两个目标：一个是预期目标，另外一个是冲刺目标。既保证了自己能够达成，不至于灰心，同时又给了老板一个台阶。
　　策略
　　其实目的和目标都很好定，大不了拍着脑门都可以定出来。比如赚1个亿的小目标，任谁都可以轻松的定出来。但是怎么实现呢？这就是策略了。
　　策略的制定是最伤脑的工作了，也是运营价值的核心。为什么同样做活动，别人就能赚到几万粉丝，我们只能赚到几千粉丝？就是策略的不同。
　　计划和执行
　　人类和其他动物相比，最厉害的地方就是会做计划。比如高铁，一个项目周期就是5年10年，如果没有计划，很难想象是怎样完成的。
　　运营的另一个生存技巧就是会做计划，这是升级管理层必备技能之一。做完了计划，就可以安排人员去执行了。所以也可以这样说——运营是一个走在前面的人，在项目没有开始前，就有了全局视野。
　　总结和优化
　　很多运营有个弊病，就是不喜欢做总结。每次新的项目上线后，或者新的版本上线后，就用一两个词来应付了事：还行，不太好。我如果听到底下人这样反馈，分分钟要辞退人的冲动。还行，是怎么个行法，数据到底是多少？不太好又是怎么个不好法，具体差多少呢？
　　运营在反馈时，一定是有详细的分析总结出来了个结论；在汇报结果的时候，最好是把分析的过程，总结的思路也一齐说出来。这样我们就会清楚：这个结论是否可信，这个结果离我们的预期有多少偏差，都是可以衡量出来的。
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